Wie sind Sie auf die Universitätsklinik Balgrist aufmerksam geworden und was war für Sie ausschlaggebend, hier anzufangen?
Sebastian Drews: Der Spirit des Balgrist hat mich überzeugt. Schon im Bewerbungsverfahren war das für mich stark spürbar. Ich habe die Universitätsklinik Balgrist als kleine Familie wahrgenommen, die den Patientennutzen tatsächlich ins Zentrum stellt. Der Ruf des Balgrist eilt voraus, auch dies hat mich dazu bewogen, diesen Schritt zu wagen.
Was waren Ihre bisherigen beruflichen Stationen?
Meine Pflegeausbildung habe ich in Dortmund (DE) absolviert. Eher durch einen Zufall hat es mich in die schöne Schweiz verschlagen. Hier habe ich am Stadtspital Zürich (Triemli) auf der Intensivstation begonnen und mein Nachdiplomstudium in Intensivpflege absolviert. Danach habe ich in der Klinik Hirslanden Zürich gearbeitet, wo ich erste Führungserfahrungen als Teamleiter und später als Abteilungsleiter der Intensivstation sammeln durfte. Danach war ich am Kantonsspital Luzern als Pflegedienstleiter tätig. Im Abschluss bin ich zurück zum Konzern Hirslanden. Dort war ich zum einen als Pflegedienstleiter der Klinik Im Park Zürich tätig, zum anderen als Co-Leiter Pflegemanagement für alle 17 Hirslanden-Kliniken der Schweiz für die Weiterentwicklung des Pflegemanagements zuständig. Nebenberuflich habe ich einen Bachelor in Gesundheitsmanagement und einen Executive Master of Business Administration (EMBA) mit Schwerpunkt Gesundheitsökonomie absolviert, um für die Herausforderungen der Zukunft optimal vorbereitet zu sein.
Wie haben Sie die ersten sechs Monate in der Universitätsklinik Balgrist erlebt?
Vor allem habe ich eine herzliche Atmosphäre und offene Arme erleben dürfen. Ich hatte die Möglichkeit in allen Bereichen an der Front mitzuarbeiten. Hier habe ich gespürt, mit welcher Freude und Hingabe jede und jeder einzelne für unsere Patientinnen und Patienten einsteht. Die Zusammenarbeit mit meinen Kolleginnen und Kollegen aus der Spitalleitung ist von hoher Wertschätzung geprägt. Erste Quick-Win's konnte ich bereits umsetzen.
Was hat Sie in dieser Zeit besonders erstaunt?
Besonders positiv überrascht hat mich die Konzentration auf den Patientennutzen. Viele Spitäler propagieren das. In der Umsetzung gelingt es jedoch nicht immer optimal. An der Universitätsklinik Balgrist spüre und erlebe ich diesen Fokus auf allen Ebenen. Das entspricht sehr meiner Philosophie. Wir dürfen uns bei allem was wir tun fragen «Was haben unsere Patientinnen und Patienten davon?»
Wie sieht ein durchschnittlicher Arbeitstag bei Ihnen aus?
Da ich seit einem Jahr Vater bin und meinen Sohn drei Tage pro Woche in die Kita bringe, starte ich meinen Tag entweder um 6 oder ca. 7.45 Uhr. Am Anfang verschaffe ich mir meist einen Überblick über die anstehenden Themen und Termine des Tages. Ich frage mich, was wichtig und dringlich ist, und priorisiere entsprechend. Die Kaffeemaschine läuft hier bereits das erste mal heiss. An einem durchschnittlichen Tag nehme ich ca. fünf bis sechs Termine wahr. An Spitzentagen können es auch mal neun bis zehn werden.
Mehrfach die Woche habe ich mir «Walking»-Blöcke eingerichtet. «Management by Walking Around» war mir schon immer sehr wichtig.
Hier bin ich sehr dankbar für mein starkes Sekretariatsteam. Sie sorgen dafür, dass alles reibungslos aufeinander abgestimmt ist. Zwischen den Terminen ist mein Alltag von Statistiken, E-Mails und Telefonaten geprägt. E-Mails versuche ich bewusst schlank zu halten. Mit dem Telefonhörer am Ohr oder einem direkten Gespräch kommt man meist deutlich weiter. Mehrfach die Woche habe ich mir «Walking»-Blöcke eingerichtet. «Management by Walking Around» war mir schon immer sehr wichtig. Die Stimmung im Haus zu spüren und präsent sowie ansprechbar zu sein, ist das Ziel. Die Arbeit im Büro ist wichtig, den Kontakt zu den Mitarbeitern benötige ich aber zwingend, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. Mein Tag endet oftmals mit einer letzten Sichtung des KISIM (Anm. d. Red.: Krankenhaus-Informations-Software). Hier verschaffe ich mir einen kurzen Überblick über die Belegung und spüre, was mich am kommenden Tag erwarten könnte.
Was sind zurzeit die grossen Herausforderungen für Sie als Pflegedienstleiter?
Die optimale Einsatzplanung von Stammpersonal in Verbindung mit temporären Mitarbeitenden ist sicherlich eine der grössten Herausforderungen nach Übernahme meiner Funktion gewesen. Den «War for talents» gibt es in allen Gesundheitseinrichtungen. Ich glaube jedoch fest daran, dass das eigene Führungsverhalten und die Ausrichtung und Einstellung der Führungskräfte einen enormen Einfluss auf den Verbleib im Unternehmen hat.
Mit der enormen Entwicklung in der Medizin Schritt zu halten und die Qualität der Pflege entsprechend aufrecht zu erhalten wird sicher ein Schwerpunkt meiner Arbeit.
Dass wir uns als universitäres Spital als attraktive Arbeitgeberin positionieren ist mir wichtig – dazu möchte ich meinen Beitrag leisten. Weitere Herausforderung sind: Den Pflegedienst agiler zu gestalten, Entscheidungswege zu verschlanken, Kompetenzen auf die richtigen Personen zu verteilen. Der enormen Entwicklung im Bereich der Medizin Schritt zu halten und die Qualität der Pflege entsprechend aufrecht zu erhalten wird sicher ein Schwerpunkt meiner Arbeit. Ein weiterer Schwerpunkt ist es, die Bildung weiter zu stärken und auszubauen. Die nächsten Jahre wird mir sicher nicht langweilig.
Worauf könnten Sie persönlich niemals verzichten?
Meine Familie und gutes Essen. Einmal pro Woche versuche ich vor dem Dienst auf dem Zürichsee beim Rudern den Kopf zu lüften. Wer das noch nie gemacht hat, dem empfehle ich das wärmstens.
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